Idea lojalności jako rytuału

Niniejszy artykuł stanowi przetłumaczoną transkrypcję wywiadu przeprowadzonego przez Paula Thomas w ramach podcastu Let’s Talk Loyalty z Ryan Draude w ramach odcinka #402, który w języku angielskim można odsłuchać pod tym  linkiem .

Paula: Witamy w dzisiejszym odcinku przedstawiającym spostrzeżenia branżowe z Giant Food, jednej z najbardziej rozpoznawalnych sieci spożywczych w Stanach Zjednoczonych. Ryan Draude kieruje podejściem lojalnościowym Giant Foods z unikalną perspektywą. Ryan wierzy, że liderzy lojalnościowi mają wyjątkową okazję do tworzenia rytuałów, które stają się znaczącymi momentami w życiu członków programu. Jego zdaniem, wszyscy tworzymy namacalną wartość w sposób, który ma większe znaczenie dla kupujących niż kiedykolwiek wcześniej.

Ryan, witaj w Let’s Talk Loyalty.

Ryan: Dzień dobry, Paula.

Paula: Przejdźmy od razu do rzeczy. Wiem, że jesteś słuchaczem naszego programu, Ryan i masz niezwykle dużo wiedzy zarówno pod względem kariery, jak i z perspektywy akademickiej, o czym dzisiaj porozmawiamy.

Myślę, że jest to godne uwagi, ponieważ kiedy byłam na studiach, marketing był uważany za jeden temat i jeden przedmiot, a marketing lojalnościowy nie był w ogóle uwzględniany. Wygląda na to, że za czasów Twoich studiów, zdążyło się już to pojawić.

Więc może zacznijmy od tego, a potem przejdę do standardowego pytania otwierającego podcast. Z wielką chęcią posłucham o lojalności z akademickiego punktu widzenia.

Ryan: Dziękuję, że o tym wspomniałaś, ponieważ uważam, że jest to wspaniały obszar do przyszłych badań nad lojalnością.

Masz rację. Za czasów, kiedy my uczęszczaliśmy do szkoły, nie było formalnych badań nad programami lojalnościowymi. Obecnie zaczęły one przybierać na znaczeniu i cieszę się, że możemy o tym porozmawiać. Od około czterech lat jestem adiunktem na Uniwersytecie Georgetown. Uczę tam strategii lojalnościowej w branży hotelarskiej.

Obowiązuje tam program kontynuacji studiów dla liderów hotelarstwa. Dwa przedmioty dotyczą strategii lojalnościowej, a my przekształciliśmy je w program, który obejmuje filozofię tych treści. Staramy się pokazać, jak lojalność działa w budowaniu długoterminowych relacji, ale także bardzo ostrych, wymiernych tego aspektów.

Prowadzenie programu lojalnościowego, jak dobrze wiesz, można porównać do prowadzenia małego banku. Są koszty i zobowiązania, które należy bardzo skutecznie mierzyć. Obecnie coraz więcej uczelni uznaje lojalność za określony obszar studiów.

Paula: Niesamowite i dobrze powiedziane, Ryan, ponieważ to była jedna z frustracji, która nawet doprowadziła mnie do rozpoczęcia tego programu. To, że naprawdę rozumiem marketing, nawet cyfrowy e-commerce, niekoniecznie oznacza, że mam dostateczną wiedzę. Uczyłam się więc w The Loyalty Academy. Jestem pewna, że dobrze ich znasz. Stale z nimi współpracujemy.

Ale masz absolutną rację. Jest tak duże zapotrzebowanie i tak wiele możliwości, a komercyjnie to tak duża odpowiedzialność. Cieszę się, że Uniwersytet przyciągnął Cię do siebie, a szczególnie podoba mi się to, Ryan, że jesteś praktykiem. Kiedy studiowałam na Uniwersytecie, często czułam, że toczymy dyskusje wyłącznie wokół teorii i nie zawsze przekłada się to na realia.

Ryan: Trafiłem w dziesiątkę. Moim jedynym ogłoszeniem podczas naszej dzisiejszej rozmowy jest to, aby Twoi słuchacze rozważyli powrót do środowiska akademickiego. Paula, trafiłaś w sedno. Często na studiach zajęcia prowadzą niesamowicie inteligentni profesorowie, którzy nie dają praktycznej wiedzy, więc uczą teorii. Nie jestem w stanie określić, co faktycznie się sprawdza i przydaje, ale jest to świetna mieszanka.

Myślę, że jest to niesamowita okazja, aby wrócić do lokalnego college’u, albo spróbować sił jako adiunktant. Możesz to robić w niepełnym wymiarze godzin, albo nawet po przejściu na emeryturę. Mój ojciec ma 83 lata i jest adiunktem na Florydzie, prowadząc kursy, po bardzo długiej, tak wspaniałej karierze oficera marynarki wojennej. On również uczy, więc można to robić w różnych momentach swojego życia i odczuwać z tego satysfakcję.

Paula: Bardzo inspirujące, Ryan. Pozwól mi teraz wrócić do mojego pytania początkowego. Biorąc pod uwagę całą tę niesamowitą wiedzę, twoją karierę i środowisko akademickie, o których właśnie rozmawialiśmy, musisz mieć ulubiony program lojalnościowy, podziel się proszę z nami swoją opinią.

Ryan: Oczywiście. Jestem wielkim fanem Dunkin Donuts, od lat. Mam tu swój kubek, by to udowodnić. Każdy, kto mieszka na Wschodnim Wybrzeżu, kocha Dunkin Donuts. Są wszędzie. Oferują bardzo przystępne ceny, dobrą kawę oraz niesamowite pączki. Prawdopodobnie zjadłem ich o wiele za dużo w swoim życiu.

Uwielbiam ich program lojalnościowy, ponieważ naprawdę ułatwia zaangażowanie. Aplikacja jest skonstruowana w sposób umożliwiający widoczność poziomu swojego profilu punktowego od razu po zalogowaniu.

Teraz stworzyli wiele różnych sposobów na wymianę punktów. Dokonali tej zmiany pod koniec zeszłego roku, co spotkało się z częściowym sprzeciwem, ponieważ wcześniej można było wykorzystać swoje punkty na dowolny rozmiar oraz rodzaj napoju, a teraz wymiana punktów możliwa jest tylko w obrębie określonych produktów. Zasadniczo zdewaluowali program, ale zarazem zwiększyli elastyczność wymiany punktów.

Myślę, że w pewnym sensie odzwierciedla to wiele kwestii, z którymi borykamy się jako liderzy lojalności, a mianowicie, jak najlepiej wykorzystać wszystkie swoje produkty i wzbudzić zainteresowanie w całym portfolio, ale jednocześnie zarządzać kosztami programu, aby upewnić się, że jest on nadal skuteczny i możliwy do wsparcia. Współczuję im, ponieważ wiem, że trudno jest usłyszeć tego typu negatywne opinie. Mimo tego, nadal jestem ich wielkim fanem.

Paula: Myślę, że media podnoszą dewaluację w bardzo negatywny sposób, co wiąże się z trudnościami w zarządzaniu dla właściciela programu.

To interesujące. Właściwie to niedawno rozmawiałam tutaj z kimś z zupełnie innego sektora, ze Skywards, linią lotniczą. Powiedzieli, że nie zmienili cen od 10 lat. I naprawdę jest to restrukturyzacja strategii wynagradzania.

Myślę więc, że wszyscy właściciele programów lojalnościowych, którzy są tutaj, słuchają i martwią się, jeśli zostaną poproszeni o dewaluację czegoś, powinni patrzeć również na plusy.

Jest to bardzo interesujące wyzwanie. Więc Dunkin nie jest wyjątkiem. Nie piłam ich kawy, ale wierzę, że jest dobra.

Ryan: Jest. Nie jest tak mocna jak w Starbucksie, ale jest niesamowicie pyszna. I znowu, odwiedzam ich znacznie częściej niż powinienem, więc to dobry znak, że wykonują kawał dobrej roboty.

Paula: Z pewnością. I zgaduję, że jest prawdopodobnie bardziej przystępna cenowo niż Starbucks.

Ryan: Zdecydowanie tak.

Paula: Wiem, że jeżeli chodzi o Giant Foods i ogólnie twoją branżę, wiele osób szuka złotego środka. Wygląda więc na to, że Dunkin poradził sobie z tym, co powiedziałam Ci poza anteną.

Teraz przejdźmy do pracy, którą wykonujesz, Ryan. Oczywiście wielu naszych słuchaczy na całym świecie zna niektóre z wielkich marek spożywczych w Stanach Zjednoczonych, ale opowiedz nam o Giant jako marce dla której pracujesz.

Ryan: Pracuję dla sieci sklepów spożywczych o nazwie Giant Food. Teraz jest on częścią większego konglomeratu spożywczego Ahold, który jest globalnym podmiotem z siedzibą w Holandii. Wiele osób nie zdaje sobie sprawy, że jest to potężna międzynarodowa firma.

Ahold posiada pięć sieci sklepów spożywczych w Stanach Zjednoczonych. Wzdłuż wschodniego wybrzeża, Food Lion na południu, Stop & Shop na północnym wschodzie, Hannaford’s Food i Giant. W rzeczywistości jesteśmy więc trzecim co do wielkości sprzedawcą detalicznym artykułów spożywczych w USA, biorąc pod uwagę wszystkie nasze sieci, za Albertsons i Kroger, które zajmują pierwsze i drugie miejsce.

Zajmujemy więc bardzo kluczową pozycję. Mamy 165 lokalizacji. W trzech Stanach (DC, Maryland, Virginia) mamy około 18% udziału w rynku. Jesteśmy liderami na tym obszarze. To nie tylko tradycyjne sklepy spożywcze, takie jak Safeway czy Kroger’s, ale też Costco, Walmarts i tani dostawcy, których jest teraz o wiele więcej, jak Aldi i Lidl.

Sklepy etniczne, takie jak H Mart, są skierowane do ludności azjatyckiej lub latynoskiej. Sklepy dolarowe w coraz większym stopniu stają się sklepami spożywczymi, zwłaszcza w obecnych czasach, gdy koncentrujemy się na wartości. Kolejną pozycję zajmują gracze technologiczni, tacy jak Instacart.

Wszystko to razem stanowi szaloną konkurencję, a wszyscy sprzedajemy to samo. Więc jest to bardzo utowarowione, myśląc, że puszka fasoli, którą można dostać w naszym sklepie, jest w zasadzie taką samą puszką fasoli, jaką oferuje konkurencja.

Czym więc możemy się wyróżnić? Oczywiście program lojalnościowy jest jednym z kluczowych obszarów różnicowania, więc omówimy go nieco bardziej szczegółowo. Jedną z rzeczy, która najbardziej mnie przeraża, jest konkurencyjny sklep spożywczy otwierający się pół mili bliżej miejsca zamieszkania mojego Klienta, ponieważ tak często sprowadza się to do ceny i wygody. Najniższa cena i odległość od miejsca zamieszkania stanowią czynniki warunkujące wybór sklepu.

Musimy więc myśleć nieszablonowo, jeśli chodzi o tworzenie programów, które dają wartość dodaną. Warto jest spróbować czegoś nowego, aby nawiązać kontakt z Klientem, gdyż często jest to tzw. morze identyczności.

Trzeba znaleźć sposób, aby połączyć możliwość zbierania punktów z rozwiązywaniem problemów Klienta, a nawet wprawienia go w zachwyt. Staramy się więc dążyć do takiego rytuału, który wdrożylibyśmy, co sprawiłoby, że naprawdę poczują się z nami zżyci.

Paula: Masz absolutną rację.

Całe to morze identyczności, znużenie lojalnością, stanowi bardzo realny problem. Zwłaszcza na dojrzałych rynkach, na których działasz.

Ryan: Absolutnie. Myślę, że wiele osób prowadzących programy lojalnościowe, często boi się zaryzykować. Bezpieczną ścieżką jest więc robienie tego, co robią inni. Niekiedy jednak model tzw. nadstawienia karku, a nawet ośmielę się powiedzieć, porażki i uczenia się, oferuje ogromną wartość.

I mam nadzieję, że liderzy lojalności mają odwagę, aby spróbować rozważyć sposoby nieszablonowego myślenia. Nie oznacza to jednak ślepego ryzyka. Trzeba rozmawiać ze swoimi klientami i nauczyć się słuchać. Niech opowiedzą o swoich oczekiwaniach, by następnie móc przyjrzeć się swoim zasobom i temu, co można zrobić.

Paula: Niesamowite. Cóż, na pewno zajmiemy się teraz niektórymi z tych historii, Ryan, ale podoba mi się sposób, w jaki ująłeś, nazwijmy to formalną terminologią, przypuszczam, że byłyby to badania rynku.

Inne słowa, których użyłeś, a które uwielbiam to idea lojalności jako rytuału. Wiem, że stanowi to część twoich wykładów na uniwersytecie. Czy mógłbyś wyjaśnić, dlaczego uważasz, że programy lojalnościowe, ich narzędzia i mechanika, to rytuał w biznesie?

Ryan: Tak, absolutnie. Rytuały to formalne ceremonie, podczas których ludzie łączą się ze sobą. I to sprawia, że identyfikujemy się jako część czegoś większego niż to, kim jesteśmy.

Rytuały często przyjmują bardzo formalną formę np. gdy mówimy o wydarzeniach sportowych czy ślubie, ale mogą to być również codzienne, zwykłe rzeczy, o których byś nawet nie pomyślała. Ja sam chodząc codziennie rano po kawę do Dunkin Donuts odbywam rytuał.

To ja mówię, że jestem gotów rozpocząć dzień, a Dunkin nawiązuje ze mną kontakt w ramach tego rytuału. Tak więc ucząc o tym, opowiadam, jak w programie lojalnościowym zmienić relacje z transakcyjnych na głębsze i potężniejsze, takie, które naprawdę mają bardziej emocjonalny charakter.

Przykład, którego często używam, a z którym chyba każdy może się utożsamić, są linie lotnicze. Kiedy spojrzysz na linie lotnicze, które przypisują ci status, pomyśl o tym, że możesz wsiąść do samolotu wcześniej niż ktokolwiek inny. To jest rytuał. Wczesne wejście na pokład.

Uwalniasz się od stresu. Wchodzisz na pokład. Nie ma nikogo przed tobą. Przestrzeń jest pusta. Nikt na ciebie nie zerka, by wywołać ten niepokój lub stres.

To często może być istotnym powodem do pozostania w programie. Długoterminowa relacja to z kolei punkty, które mogą być używane rzadko, ale których nie możesz dotknąć i z którymi nie możesz się połączyć.

Tak więc idea rytuału jest czymś, o czym rozmawiam z firmami i pytam: wiesz, w jaki sposób możesz nawiązać interakcję ze swoim klientem? Czy odbywa się to w sklepie? Czy na stronie internetowej? Czy za pośrednictwem centrum kontaktowego? Jest tak wiele różnych sposobów, za pomocą których możesz się połączyć, aby rozwiązać problem lub podkreślić coś naprawdę wspaniałego, co dla nich robisz.

Paula: Absolutnie. I muszę przyznać, że zawsze mam to poczucie lekkiego zadowolenia, kiedy wchodzę na pokład wcześniej niż powinnam. To zdecydowanie sprawia, że jestem świadoma statusu, na który zapracowałam i nie chciałabym go utracić.

Wszystkie te korzyści miękkie, zwane emocjonalnymi, są tymi, które faktycznie sprawiają, że zachowuję się w inny sposób, taki, który niekoniecznie zawsze mogę wyartykułować. Myślę więc, że w ramach programu dużo rozmawialiśmy o tym pomyśle i podoba mi się twoje sformułowanie o rytuale, ponieważ to sprawia, Ryan, że jest to bardziej część psychologii klienta, jak ludzka esencja nas wszystkich.

Podczas gdy mówimy formalnym językiem, używając słów takich jak lojalność emocjonalna i lojalność transakcyjna, inspirujemy nasze zespoły do działania. Przyjemniej jest przypominać ludziom, jakie miejsce by chcieli, aby zajmowała marka w życiu klientów. Jak możesz sprawić, by było to coś, co cenią na wiele kreatywnych sposobów?

Wydaje mi się, że lubisz myśleć kreatywnie i nieszablonowo oraz robić rzeczy, które być może nie zostały jeszcze zrobione w danej branży. Jakieś inne doświadczenia, którymi możesz się podzielić, Ryan, nawet z poprzedniej kariery, ponieważ nie rozmawialiśmy o tym zbyt wiele przed Giant Foods, ale może opowiesz nam o niektórych innych programach, w które byłeś zaangażowany i pracach, z których jesteś naprawdę dumny.

Ryan: Dzięki Paula. Doceniam to. Iskra lojalności pojawiła się podczas pracy w branży usług finansowych. W Stanach Zjednoczonych istnieje pożyczkodawca kredytów studenckich o nazwie Sallie Mae, który jest największym pożyczkodawcą dla osób uczęszczających do college’u lub szkoły wyższej.

Byłem w ich grupie marketingu bezpośredniego, świeżo upieczony MBA z Georgetown. Byłem naprawdę podekscytowany, moim celem było nakłonienie ludzi do wzięcia pożyczki. To mentalność marketingu bezpośredniego. Polujesz, próbujesz pozyskać klienta, przyciągasz go, a potem przechodzisz do następnego celu.

Problemem firmy było to, że traciliśmy wielu pożyczkobiorców na rzecz innych konkurencyjnych pożyczkodawców. Byli sfrustrowani tym, że nie rozumieli, w co się pakują. Nie rozumieli warunków. Pomyśl o 18-latku próbującym poradzić sobie z pomysłem pożyczenia 40 000 USD.

Nie są jeszcze przygotowani, by sobie z tym poradzić. Traktowaliśmy ich jak dorosłe osoby, które rozumieją, co robią i z czym to się wiąże. Często wyglądało to w ten sposób, że po ukończeniu studiów, sześć miesięcy później rodzice i studenci podchodzili do skrzynki pocztowej, w której znajdował się list od Sallie Mae z rachunkiem na 1500 $, z dopiskiem, że to rata miesięczna.

Zapadły mi w pamięć momenty, gdy klienci często mówili, że nie wiedzieli w co się pakują, że nie będą w stanie tego finansowo udźwignąć. Nasuwa się pytanie: co by było, gdybyśmy powiedzieli im jaki będzie szacunkowy koszt ich całkowitej edukacji zanim podpiszą pierwszy weksel?

Nie tylko pożyczając na rok, ale mówiąc: Ryan, chcesz iść do Georgetown? Będzie to kosztować około 50 000 $ rocznie, więc przez cztery lata to będzie już 200 000 $. Prawdopodobnie dostaniesz taką kwotę pożyczki studenckiej, ale musisz się liczyć z tym, że realnie będziesz nam winien 1500 $ miesięcznie.

Czy teraz, wiedząc o tym, myślisz, że możesz sobie na to pozwolić? Zbudowaliśmy więc system, który faktycznie to robił, ponieważ chcieliśmy, aby nasi potencjalni klienci wiedzieli, na co się deklarują.

Gdyby byli świadomi, czego się podejmują. Mogliby nas nie lubić, ale szanowaliby fakt, że edukujemy ich i wspieramy w podejmowaniu decyzji.

Chcieliśmy zbudować długoterminową relację, stąd cała idea lojalności. Wracając do pomysłu, było to słuchanie klientów. Właściwie, chodzenie do centrum kontaktowego i spędzanie jednej godziny każdego tygodnia. Po prostu słuchanie innych agentami i słyszenie emocji, problemów, agregowanie danych. Być może nie jest to coś, co można skwantyfikować finansowo, ale w tych ludziach jest mnóstwo emocji mówiących, że nie wiedzą, co robią.

Zbudowaliśmy system. Skończyło się na tym, że uzyskałem na niego patent, mimo że nigdy nie zarobiłem na nim ani centa, ponieważ firma jest jego właścicielem. Jestem z tego naprawdę dumny, ponieważ pomogliśmy ludziom, słuchając ich i budując coś, co, miejmy nadzieję, odwiodło wielu z nich od długów.

Paula: Niesamowite. Sam fakt, że musisz wiedzieć jakich użyć słów, żeby dobrze się skomunikować z klientem, by uniknąć niedopowiedzeń.

Naprawdę wierzę, że każdy, kto słucha tego programu, chce dbać o swoich klientów, jak to pokazałeś. Masz całkowitą rację. Pracowałam dla marki e-commerce, w której prowadziliśmy sprzedaż krzyżową rezerwacji lotów.

Było to absolutnie nieetyczne i ludzie nas nienawidzili, ale komercyjnie firma uważała, że postępuje prawidłowo, w myśl biznesu, pomimo spływających skargi od klientów.

Nie mieści mi się więc w głowie, że musiałeś, jak przypuszczam, formalnie zająć się tym problemem. Ponownie, prawdopodobnie istniało ryzyko, że pójdą do pożyczkodawcy, który nie przywiązywał wagi do edukacji i po prostu podpiszą umowę, mając wrażenie, że problem nigdy się nie pojawi. Ale czy mieliście wewnętrzny opór w tej sytuacji?

Ryan: Absolutnie. Byli liderzy wyższego szczebla, którzy mówili: dlaczego chcesz otworzyć kurtynę i ujawnić coś, przez co klienci przestaną interesować się naszą ofertą? Byli też liderzy wyższego szczebla, którzy to zrozumieli i mówili: powinniśmy być fair wobec klientów. Nawet jeśli skutkować to będzie stratą części z nich, to ci, którzy nam zaufają, zbudują z nami długoterminową relację.

Paula: Niesamowite. Jednym ze spostrzeżeń, co do których masz absolutną rację, jest to, że chcemy lojalności naszych klientów w stu procentach, ale tak naprawdę pierwszym krokiem w tej relacji jest zademonstrowanie im naszej lojalności.

I myślę, że jako branża zastanawiamy się, jak możemy być lojalni wobec, w twoim przypadku, tych studentów i naprawdę im służyć, jest to absolutnie sposób myślenia, który moim zdaniem cała nasza branża zaczyna dostrzegać.

I znowu, nie mieszkam w kraju, w którym musiałbym zaciągnąć pożyczkę w wysokości 200 000 $, aby się kształcić. Więc jest to dość przerażające. Nie wiem czy pracowałeś w innych usługach finansowych, ale sądzę, że w tym biznesie ma się tendencję do utrzymywania silosowych relacji z klientami.

Ryan: Tak, zgadzam się z tobą. Pracowałem w Capital One, więc zajmowałem się zarówno kartami kredytowymi, jak i bankowością. Osoby z tej branży stale próbują się wyróżnić. Pytanie brzmi tylko, jak skutecznie to zrobić?

Czy możesz odebrać telefon minutę szybciej niż wcześniej? Czy możesz odpowiedzieć na e-mail o dzień szybciej? Czy faktycznie potrafisz nawiązać kontakt z ludźmi i chcesz ugruntować swoją pozycję jako dostawca usług? Myślę, że wiele firm robi obliczenia i mówi: budowanie relacji w usługach zajmie zbyt dużo czasu i będzie zbyt drogie, kiedy wiem, że zamiast tego mogę zatrudnić celebrytę dla marketingu, albo po prostu wyrzucić dużo pieniędzy na mailing.

USAA, który jest dużym ubezpieczycielem usług finansowych w Stanach Zjednoczonych, jest powszechnie znany z fenomenalnej obsługi. Sprzedają dokładnie to, co każdy inny ubezpieczyciel lub bank, ale ludzie ich uwielbiają, ponieważ czują się u nich wyjątkowo. Kadra traktuje każdego klienta w bardzo indywidualny sposób. Niewątpliwie jest to kosztowne i wymaga czasu, ale jest też opłacalne w dłuższym okresie.

Paula: Tak. Nie mogłabym się bardziej zgodzić, Ryan. Około półtorej roku temu moim gościem w programie był Fred Reichheld. Jego wyróżnikiem na tle innych wystąpień było posługiwanie się językiem miłości w programie biznesowym przez cały czas. Mówił: kochaj swoich klientów. Kontrowersyjne.

Ryan: Powołuję się na literaturę pana Reichhelda na prowadzonych przeze mnie wykładach, ponieważ uważam, że jego filozofia jest fenomenalna. Nie ucz ludzi, tylko mechaniki biznesu. Naucz ich filozofii rozumienia tego, jak czują się klienci i bycia w stanie reagować na ich zachowania poprzez dogłębną analizę.

Paula: Z pewnością tak. Absolutnie. Wiem też, że miałeś świetny przykład w Choice Hotels, Ryan. Spędziłeś tam kilka lat. Czy podzielisz się tym z nami?

Ryan: Miałem okazję kierować ich globalnym programem lojalnościowym o nazwie Choice Privileges.

Choice Hotels jest w tym momencie globalnym podmiotem hotelarskim, jednym z największych w Stanach Zjednoczonych i z coraz lepszą pozycją również na całym świecie. Choice tradycyjnie koncentruje się na obiektach klasy ekonomicznej i średniej. Są to często, przynajmniej w Stanach Zjednoczonych, hotele, na które można natknąć się na poboczu drogi, gdy wybierasz się w podróż i musisz zatrzymać się na noc. Zjeżdżasz z rampy zjazdowej, a tam prawdopodobnie znajduje się hotel Choice. Zazwyczaj nie jest to hotel z wyższej półki, z czekoladką na poduszce, ale jest czysty, schludny i z darmowym Wi-Fi.

Kiedy zaczynałem pracę nad ich programem, wprowadzono nowy typ hotelu o nazwie Cambria. Cambria to hotel wyższej klasy średniej, skoncentrowany na podróżach służbowych. Bardzo różni się od tego, co oferowano wcześniej. Skupiono uwagę na osobach podróżujących służbowo, a nie na osobach podróżujących w celach wypoczynkowych, takich jak seniorzy czy osoby prowadzące małe firmy.

Wzięliśmy pod uwagę opinie z badań rynku, z czego wynikało, ze są to osoby podróżujące służbowo, a to czego potrzebują najbardziej pod koniec dnia, to po prostu odłączyć się od pracy i zrelaksować się w hotelu. Wspaniałą rzeczą w tych nowych hotelach było to, że każdy z nich miał w pełni wyposażoną restaurację i bar. Pomyśleliśmy więc, że mamy dla nich świetną okazję do nawiązania kontaktu. Wiemy, czego chcą. Wiemy, jakim są typem podróżników. Spróbujmy czegoś innego.

Na tej podstawie właśnie opracowaliśmy kartę lojalnościową. Była ona unikalna i nawiązywała do lokalnej grafiki dla każdego z hoteli, które mieszczą się w Waszyngtonie, Miami, Fort Lauderdale, Los Angeles. Zleciliśmy to zadanie artyście.

Paula: Pięknie.

Ryan: Działało to na takiej zasadzie, że gdy klienci przyjeżdżali do hotelu i byli już członkami programu lojalnościowego, dostawali od nas tę unikatową kartę, dzięki której mogli korzystać z różnych przywilejów, na przykład gdy szli do hotelowej restauracji lub baru za okazaniem karty, mogli dostać darmowego drinka. Zachęcaliśmy ich do rytuałów. Idąc tam i dostając coś za darmo, prawdopodobnie zamówią jeszcze więcej, będą czuć powiązanie z hotelem, a przychody restauracji będą rosły. Karta lojalnościowa była dla nich niczym paszport. To analogiczne do programu lojalnościowego linii lotniczych. Inni ludzie, którzy czekają do odprawy i widzą osobę z kartą lojalnościową, są zaciekawione tym, dlaczego dana osoba ma przywileje i zastanawiają się co mogą zrobić, żeby mieć takie same prawa.

To był strzał w dziesiątkę, gdyż zwiększyliśmy rozpoznawalność i zapełniliśmy kalendarz rezerwacji.

Jest to więc wspaniały program. Wierzę, że nadal jest aktywny w tym samym stopniu. Jestem więc naprawdę zadowolony z tego, że udało nam się wyjść poza schemat i stworzyć ten rytuał, który był naprawdę wyjątkowy dla tamtejszych klientów.

Paula: Gdybym była członkiem tego programu, czułabym się wyjątkowo z tym, że zawsze jestem mile widziana i rozpoznawana w restauracji czy też barze. Gdybym wybrała się w kolejną podróż służbową, absolutnie to pozytywne doświadczenie by ze mną pozostało. Jestem więc pewna, że miało to bardzo silny wydźwięk emocjonalny, a także wartość funkcjonalną, którą nam wyjaśniłeś.

Ryan: Wiele osób przyjeżdżając do hotelu służbowo po prostu przebywa w pokoju i się izoluje, ale mam nadzieję, ze zachęciło ich to do wyjścia poza schemat i uświadomienia, że istnieje możliwość połączenia się i czucia się wyjątkowo, a jeśli to osiągniemy, to fantastyczny rezultat.

Paula: Niesamowite. Porozmawiajmy wreszcie o twojej obecnej pracy w Giant Foods. Jak już wyjaśniłeś, to bardzo konkurencyjny sektor, ośmielę się nawet powiedzieć, że najbardziej konkurencyjny ze wszystkich, w których pracowałeś. Powiedz nam, jak więc przekładasz to na swoje doświadczenie zawodowe i jak sobie teraz radzisz?

Ryan: Wszedłem w tę rolę pod koniec 2019 roku, prawie 3 miesiące przed wybuchem pandemii COVID. Opuściłem sektor hotelarski, aby wejść w sektor spożywczy. Zmieniając pracę miałem dużo szczęścia, gdyż tak dużo osób straciło swoje posady przez pandemię.

To, co było interesujące w latach COVID, to fakt, że dla sklepu spożywczego były to bardzo lukratywne lata, ponieważ przynajmniej tutaj, w Stanach Zjednoczonych, ludzie nie chodzili do pracy, ani restauracji, więc robili więcej zakupów. Przez jakiś czas właśnie tak to wyglądało, natomiast aktualnie, gdy wszystko wróciło do normy, ludzie zaczęli ponownie odwiedzać restauracje, wrócili do pracy stacjonarnej, a my, jako sklepy, ponownie musimy walczyć o swój udział w rynku. Recesja uderzyła niewiarygodnie mocno, a wiele świadczeń przyznawanych przez Stany Zjednoczone zostało wycofanych. Spowodowało to, że stali kupujący, którzy zawsze robili duże zakupy, zaczęli się ograniczać.

Gdzie więc pojawia się lojalność? Musimy zbudować program, który naprawdę daje wartość.

To, co uważam za fascynujące w branży spożywczej, to fakt, że znamy ośmiu na dziesięciu klientów, którzy przychodzą do naszego sklepu. Nigdy nie miałem tak wysokiego wskaźnika aktywności członków lub ogólnego wskaźnika aktywacji. W hotelu było to około 40-50%. Wiesz, jeśli radziłeś sobie naprawdę dobrze, znałeś około 50% przychodzących osób, które miały relację lojalnościową.

Tutaj jest to 80%, więc ta część to duża zmiana. Nie są oni jednak lojalni. Istnieje niewielka grupa ludzi, którzy będą robić zakupy u nas przez cały czas, a tak wielu z nich to po prostu bardzo przypadkowi klienci, którzy myślą sobie, że akurat w tym tygodniu zrobią zakupy w Giant.

Naszym celem jest więc odkrycie tego, co możemy sprawić, by wybierali nas co tydzień, a nie tylko raz w miesiącu. Chcemy wpłynąć na ich regularność w wykonywaniu zakupów u jednego dostawcy. Musimy myśleć nieszablonowo, aby nie powielać tylko tego, co proponują inne sklepy. Sama wymiana punktów na artykuły spożywcze może nie wystarczyć.

Mamy kolaborację z siecią, gdzie nasi klienci mogą wymienić punkty na paliwo. Wiele osób z tego korzysta, ale podobną praktykę stosują też nasi konkurenci. A co by było, gdyby nasi klienci mogli wykorzystać punkty na produkty naszej marki własnej? Przecież tylko my mamy do nich dostęp. Zwiększylibyśmy również przelicznik waluty na punkty.

Pozwól, że podam prosty przykład. Dajemy jeden punkt za każdego wydanego u nas dolara. Po pewnym czasie otrzymujesz sto punktów. Zazwyczaj dostajesz dolara zniżki na rachunek za zakupy spożywcze lub 10 centów zniżki na galon. Wszyscy robią to samo, to powszechny mechanizm. Ale co, jeśli te sto punktów może dać ci galon mleka za 4 dolary? Więc teraz twoja wartość za punkt wzrosła z 1 centa za punkt. Do czterech centów za punkt.

Ta praktyka ma wyzwolić w kliencie myśl, że gdy będzie robił regularne zakupy, to idąc ostatniego dnia tygodnia do Giant wyjdzie już na przykład z darmowym kartonem mleka.

Z psychologicznego punktu widzenia sprawia to, że klient utożsamia się ze sklepem i wie jaką wartość daje mu program lojalnościowy. Kiedy zaczęliśmy to praktykować, zaangażowanie tej grupy ludzi znacznie wzrosło.

Tak więc program rozrósł się do prawie miliona produktów wydanych w ciągu niecałego roku. Jesteśmy zachwyceni zaangażowaniem, jakie w nim obserwujemy i nieustannie staramy się go rozwijać. Doszliśmy do momentu, w którym nawet za 5 pkt oferujemy jakiś mały produkt.

Na to właśnie patrzymy i staramy się w erze wartości skupić na takich elementach.

Paula: To, co mówisz, jest niesamowicie inspirujące. Dziękuję ci za podzielenie się z nami tymi liczbami i uzasadnieniem.

Pamiętam z naszej rozmowy wstępnej, Ryan, obecnie w twoim programie jest około 4,4 miliona członków. Mam rację?

Ryan: Zgadza się.

Paula: Niesamowite. Ryan, mogłabym zadawać pytania tak bez końca, ale niestety kończy nam się czas, więc mam nadzieję, że będziemy mogli kontynuować rozmowę w przyszłości.

Ryan: Bardzo chętnie.

Doceniam, że dałaś mi taką możliwość, aby podzielić się sukcesem Giant z tobą i słuchaczami. Jesteśmy jedną z zaledwie trzech sieci spożywczych w USA, które wygrały Newsweek, Best Grocery Program trzy lata z rzędu, a także Loyalty 360 przyznało nam nagrodę Best in Class i Platinum Award za strategię lojalnościową.

Paula: Niesamowite.

Ryan: Tak więc odzwierciedla to wysiłek tak wielu osób w tej organizacji, które nas wspierały. Poczynając od mojego zespołu lojalnościowego, po liderów i zespół finansowy, którzy są gotowi dokonać inwestycji, ponieważ widzą wartość w tym, co robimy, aby stworzyć wartość i zatrzymać naszych najlepszych klientów.

Wszystko sprowadza się do idei budowania długoterminowych relacji. Dziękuję więc, że pozwoliłaś mi to o tym opowiedzieć.

Paula: Ryan Draud, dyrektorze ds. lojalności, CSM i Digital w Giant Food, jeszcze raz bardzo ci dziękuję za rozmowę i do usłyszenia.

Ryan: Również dziękuję.

 

0