Programy lojalnościowe w modelu subskrypcyjnym

Programy lojalnościowe w modelu subskrypcyjnym. Nieodzowne narzędzie sukcesu marki.

Niniejszy artykuł stanowi przetłumaczoną transkrypcję wywiadu przeprowadzonego przez Paulę Thomas w ramach podcastu Let’s Talk Loyalty z Robbie Kellman Baxter w ramach odcinka #177, który w języku angielskim można odsłuchać pod tym linkiem

Paula Thomas: Witamy w „Let’s Talk Loyalty”, branżowym podcaście dla profesjonalistów marketingu lojalnościowego.

Nazywam się Paula Thomas i jestem gospodarzem tego podcastu. Jeśli pracujesz w marketingu lojalnościowym, słuchaj kolejnych odcinków co tydzień, aby poznać najnowsze doświadczenia specjalistów marketingu lojalnościowego z całego świata.

Witam i zapraszam na dzisiejszy odcinek „Let’s Talk Loyalty”, w którym wystąpi autor, konsultant, podcaster i mówca – Robbie Kellman Baxter. Robbie jest najbardziej znana ze swojej pierwszej książki zatytułowanej „The Membership Economy”, w której wyjaśnia siłę subskrypcji i programów członkowskich, na bazie swoich doświadczeń ponad 20 lat pracy z wiodącymi w branży klientami, takim jak Netflix, w zakresie siły i potencjału powtarzalnych przychodów.

Ta książka wyprzedziła swoje czasy i przyniosła Robbie wiele nagród, w tym jedną za najlepszą książkę wszech czasów z dziedziny marketingu. A teraz Robbie właśnie wydała swoją drugą książkę zatytułowaną „The Forever Transaction”.

W dzisiejszym odcinku dowiesz się, czym różnią się od siebie programy działające w modelu subskrypcyjnych i członkowskim, a także poznasz najważniejsze wskazówki Robbie, jak odnieść sukces wdrażając te modele w 2022 roku.

Zatem – Robbie Kellman Baxter. Witamy w „Let’s Talk Loyalty”. Jak się masz?

Robbie Kellman Baxter: Świetnie. Dziękuję. Cieszę się, że mogę z Tobą porozmawiać.

Paula Thomas: Ja również bardzo się cieszę, Robbie. Spotkaliśmy się niedawno, tak naprawdę po raz pierwszy w zeszłym tygodniu. I od tego czasu zapoznawałam się z dorobkiem Twojej pracy w ramach przygotowań do naszej dzisiejszej rozmowy. I jeśli mam być z Tobą szczera, nie mogę uwierzyć jak wiele podobieństw jest pomiędzy zagadnieniami, którymi się zajmujemy. Bardzo się cieszę, że mogę rozpocząć rozmowę i dowiedzieć się więcej o Twoich doświadczeniach. Za chwilę wyjaśnię naszym słuchaczom więcej na ten temat, ale zanim zaczniemy, powiedz mi proszę, jaki jest Twój ulubiony program lojalnościowy?

Robbie Kellman Baxter: Program, który jest dla mnie dzisiaj najważniejszy, to Taco Bell. Oferuje jedno taco dziennie za 10 dolarów miesięcznie. Jest to naprawdę interesujący sposób wykorzystania lojalności ich najbardziej zaangażowanych klientów. Tak się składa, że mój syn jest jednym z tych najbardziej zaangażowanych klientów i myślę, że dzięki temu programowi nie tylko sporo oszczędzamy, ale również zwiększamy również częstotliwość wizyt, zarówno jego, jak i jego przyjaciół, w Taco Bell.

Paula Thomas:: Tak, dokładnie. Powiedz, czy byłaś zaskoczona Robbie, eksplozją liczby programów lojalnościowych działających w modelu subskrypcyjnym? Będę używała określenia „eksplozja subskrypcji”. Możemy ją obserwować na przykładach wielu wdrożeń, jak w programie Panera Bread [amerykańska sieć piekarni – https://www.panerabread.com/en-us/home.html – przypis TM] czy Sweetgreen [amerykańska sieć restauracji typu fast casual serwująca sałatki – https://www.sweetgreen.com/]. Nie zdawałam sobie sprawy, że taki model programu lojalnościowego uruchomiony został także przez Pret a Manger w Wielkiej Brytanii [brytyjska sieć restauracji szybkiej obsługi, specjalizująca się w naturalnej żywności – https://www.pret.co.uk/en-GB – przypis TM], Espresso House [sieć kawiarni działająca z krajach skandynawskich oraz Niemczech – https://espressohouse.com/ – przypis TM]. W Europie, wszyscy obecnie wchodzą w ten model. Więc pewnie nie było to dla Ciebie zaskoczeniem. Było?

Robbie Kellman Baxter: Cóż, to zabawne Paula, bo ja tak jak ty świadoma jestem działań wszystkich programów, o których mówiłaś, a są to głównie programy oparte na abonamentach na zakup kawy, co jest, znanym nawykiem, który ma wiele osób, w tym ja. I kiedy zobaczyłem, że Taco Bell robi to samo, ale z tacos, moją pierwszą myślą było, szczerze mówiąc, to kto na świecie będzie chciał kupować taco każdego dnia, czy choćby trzy razy w tygodniu lub dwa razy w tygodniu, co już moim zdaniem jest tym poziomem zakupów, który jest potrzebny, aby program miał sens. I wtedy wspomniałam o tym przy kolacji z moją rodziną i zdałam sobie sprawę, że nigdy nie należy popełniać błędu, dokonując oceny czegokolwiek na podstawie kryterium tego, czy ja bym to kupiła. Chodzi o to, czy organizatorzy takiego programu lojalnościowego wiedzą, kim jest ich grupa docelowa i jak ta grupa docelowa się zachowuje. I tak, choć nie byłam zaskoczona, bo widziałem wiele programów lojalnościowych typu premium na przykład w kategorii handlu detalicznego, hotelarstwa i oczywiście, fast foodów i restauracji szybkiej obsługi. Zajęło mi jednak chwilę, aby naprawdę postawić się w sytuacji typowego konsumenta Taco Bell.

Paula Thomas: Jasne, dokładnie. Przede wszystkim chciałbym podziękować Alexowi Brownowi z London Business School za przedstawienie mi0 Robbie i chciałem od razu przejść do tego, że Twój wizerunek zawodowy jest niezwykle przejrzysty. Powiem też, że jesteś prawdopodobnie jednym z czołowych umysłów w swojej dziedzinie. Jest jednak kilka aspektów, które Cię wyróżniają. Modele subskrypcyjne są terminem, którego używam od niedawna. Lojalność oparta na modelach subskrypcyjnych jest również zasługą ludzi z Liquid Barcodes, firmy, dla której pracowałam, jako konsultant, którzy naprawdę zrozumieli potencjał subskrypcji w handlu detalicznym typu convenience. Ale to Ty zaczęłaś zajmować się tym zagadnieniem, jako pierwsza, nawet pisząc o tym książkę w 2014 roku. Więc chciałabym, żebyś nam opowiedziała, jak zdałaś sobie sprawę z potencjału modeli subskrypcyjnych już w 2014 roku?

Robbie Kellman Baxter: Cóż, tak naprawdę zaczęłam doceniać rolę cen subskrypcyjnych, czy mówiąc szerzej koncepcji członkostwa, jako narzędzia w budowaniu lojalnych, zaufanych relacji z klientami około 2001 roku, czyli wtedy, kiedy zacząłem zajmować się konsultingiem. Wiem, że to czyni mnie osobą dość starą. To jest niesamowite. To były czasy pracy dla Netflix-a. Mieszkam w Dolinie Krzemowej w Stanach Zjednoczonych, w Kalifornii, niedaleko od siedziby Netflixa, który był moim klientem w czasie, gdy wszedł na giełdę. W tamtych czasach Netflix miał silną pozycję na wschodnim i zachodnim wybrzeżu USA. Prowadzili aktywne działania, aby wejść na rynek całych Stanów Zjednoczonych, ale nie byli w stanie w pełni dotrzymać na każdym z rynków trzydniowego terminu dostawy, który obiecywali w czasach, gdy wysyłali pocztą fizyczne płyty DVD. I kiedy myślimy o tym, jaka dzisiaj jest ich pozycja rynkowa, trudno wyobrazić sobie, że jak każda inna firma, zaczynali od niewielkiego przedsięwzięcia. I to wtedy zakochałam się w koncepcji traktowania klientów jak członków programu lojalnościowego, jak swoich najlepszych klientów. Budowania z nimi zaufanych, przewidywalnych, powtarzalnych relacji, co szczerze mówiąc bardzo pokrywa się z tym, co zawsze próbowały robić tradycyjne programy lojalnościowe. Budowanie nawyków powtarzalnych zakupów, zaangażowania, tego rodzaju zaufanych, specjalnych, preferencyjnych relacji. Właśnie wtedy zaczęłam to dostrzegać. I to, co stało się z Netflixem, to fakt, że zaczęłam łączyć działania lojalnościowe podejmowane przez Netflix z tym, co robiły tradycyjne programy lojalnościowe, z tym co działo się w z prasą sprzedawaną w modelu prenumeraty, z członkostwem na siłowni, z oprogramowaniem jako usługą. I naprawdę zaczęłam dostrzegać, że istnieją pewne wspólne techniki, które sprawdzają się w niemal każdej branży służące temu, aby zbudować zaufane, zaangażowane relacje z najlepszymi klientami.

Paula Thomas: Masz absolutną rację Robbie. I dziękuję za przeniesienie nas z powrotem do 2001 roku, bo sama korzystałam w tym czasie z subskrypcji płyt CD, a po obejrzeniu filmów odsyłałam płyty za pośrednictwem poczty. Takie były początki lub lepiej będzie powiedzieć poprzednik programów lojalnościowych działających w modelu subskrypcyjnym – tylko, że off line. To niesamowite, że miałaś okazję pracować dla Netflix-a. Widziałem jedno z Twoich wystąpień na konferencji. I myślę, że to jest absolutnie genialne, że ludzie teraz zwracają się do Ciebie, gdyż chcą być Netflixem salonów fryzjerskich, Netflixem myjni samochodowych lub Netflixem w jakimkolwiek innym segmencie rynku. Więc to niesamowite, że ten model stał się tak wyraźnie zrozumiały, przyjęty i, śmiem twierdzić, kochany, że każdy biznes wydaje się być nim zainteresowany, szczególnie w Stanach Zjednoczonych, gdzie na co dzień pracujesz.

Robbie Kellman Baxter: Tak, to jest bardzo interesujące, bo kiedy pierwszy raz zaczęłam się zajmować tym zagadnieniem i mówiłam ludziom, że pracuję nad programami lojalnościowymi działającymi w modelu subskrypcyjnym, i że wierzę w siłę tego, co sama nazywam member mindset [światopoglądem traktowania wszystkich klientów, jak członków programu lojalnościowego – przypis TM], tak aby organizacje traktowały swoich klientów jak członków programu lojalnościowego. Warto zastanowić się, co to znaczy że moi klienci będą ze mną przez długi czas. Jak to wpływa na model biznesowy i na wartość klienta w całym cyklu jego życia. Czy to za pomocą programu lojalnościowego, czy strategii cen abonamentowych, czy też innych taktyk. Wtedy ludzie drapali się po głowie i patrzyli na mnie twierdząc, że to nie ma zastosowania do tego czym się zajmują. Twierdzili, że w Dolinie Krzemowej gdzie pracowałam, to może ma sens. Może to działa w segmencie oprogramowania traktowanego, jako usługa, a może w takich przedsiębiorstwach, jak Netflix, który jest naprawdę wyjątkową firmą, która wówczas zaczyna od zera. A moi rozmówcy twierdzili, że sami nie mają takiego dziedzictwa, historii i wyzwań. Wtedy w 2014 roku gdy napisałam moją książkę zatytułowaną „Membership Economy” i naprawdę celem tej książki było powiedzenie ludziom, że to, co robię w Netflix, to co Netflix robi, co Intuit robi z ich QuickBooks online, to co te firmy robią, może mieć zastosowanie dla Ciebie w Twoim biznesie, cokolwiek to jest, jeżeli tylko zależy Ci na tym, aby zbudować relacje ze swoimi najlepszymi klientami. I napisałam tę książkę, bo dla mnie to było coś w rodzaju wizytówki ważącej jednego funta, w której mówiłam otwarcie o tym w co wierzę. Moje podejście było takie, że jeśli ktoś nie wierzy w taki model to świetnie. Nie marnujmy wzajemnie swojego czasu. Ale jeśli brzmi to dla kogoś interesująco, porozmawiajmy. I pięć lat później, nie muszę się już nikomu tłumaczyć [czym są programy lojalnościowe działające w modelu subskrypcyjnym – przypis TM]. Czy jest potęga modeli subskrypcyjnych, dlaczego lojalność jest tak ważna. A dzisiaj, większym problemem jest to, jak taki program dobrze wdrożyć na rynku.

Paula Thomas: Tak, dokładnie. Chciałbym wrócić do zagadnienia tytułu Twojej książki, do której nawiązałaś w wypowiedzi. Nie zatytułowałaś jej „The Subscription Economy”. Naprawdę bardzo wyraźnie skupiłaś się na koncepcji, membership mindset. Dla mnie było to rozróżnienie, o którym wcześniej nie myślałam. Teraz po przeanalizowaniu efektów Twojej pracy jestem pasjonatką różnicy pomiędzy tymi pojęciami. Zatem poproszę, abyś dla wszystkich słuchających, którzy być może nie mieli kontaktu [z programami lojalnościowymi działającymi w modelu subskrypcyjnym – przypis TM] lub nie zrozumieli różnicy, tak jak i ja jej nie rozumiałam, zechciała wyjaśnić różnicę pomiędzy subskrybentem, a członkiem programu lojalnościowego opartego na modelu subskrypcyjnym.

Robbie Kellman Baxter: Jasne. Oto sposób, w jaki o tym myślę. Pomocne dla mnie było rozróżnienie zrozumienia tego, co sprawia, że niektóre subskrypcje działają, a inne nie działają. Subskrypcja jest decyzją cenową. I nie ma tu żadnej implikacji lojalności, zaufania czy czegokolwiek. To jest po prostu model, w którym regularnie ponosimy opłatę. Jest to rodzaj umowy. Członkostwo zaś, to sposób, w jaki traktujesz swoich nabywców – ludzi, na rzecz których działasz. Chodzi tu bardziej o sposób myślenia. Niezależnie od tego, czy ustalasz cenę w formie opłaty abonamentowej, czy nie, możesz traktować swoich klientów, jak członków społeczności.

Widziałam więc programy lojalnościowe działające w modelu subskrypcyjnym, w ramach których organizatorzy nie inwestują w budowanie zaufania, ale stosują model opłat abonamentowych. Widziałam także coś zupełnie przeciwnego. Widziałam firmy, takie jak Apple, która jest świetnym przykładem. Apple nie sprzedaje swoich produktów w modelu abonamentowym, ale ludzie twierdzą, że są członkami społeczności Apple. Kiedy coś się zepsuje, idę do Apple. Jeśli muszę kupić jakiś sprzęt, idę do Apple. Jeśli potrzebuję telefonu, idę do Apple. Radzę się społeczności Apple. Jeśli potrzebuję komputera, pytam tę społeczności, jaki komputer powinnam kupić? Jeśli potrzebuję drukarki, zwracam się do Apple, aby dowiedzieć się, jaką drukarkę powinnam kupić? Apple mówi, cóż, nie sprzedajemy drukarek. I wtedy wiem, że jestem Apple person [wiernym klientem Apple – przypis TM]. Jestem członkiem społeczności Apple, pomimo, że Apple nie ma programu lojalnościowego opartego na modelu subskrypcyjnym. Proszę społeczność Apple o rekomendacje, pytam co powinnam kupić. Robię to, ponieważ ufam Apple, jako marce, gdyż rozwiązuje moje problemy dnia codziennego związane z technologią. Więc programy oparte na modelu członkostwa są tak naprawdę tym, jak traktuje się swoich klientów. Abonament to decyzja cenowa. To taktyka.

Paula Thomas: Już rozumiem. I słowo, które przyszło mi na myśl, kiedy przygotowywałam się do dzisiejszej rozmowy, którego użyłabym opisując membership economy [gospodarkę opartą na modelach subskrypcyjnych – przypis TM] i mam nadzieję, że mam rację mówiąc to Robbie – to społeczność. Jest to poczucie, że należę i identyfikuję się z tą konkretną marką i ludźmi, którzy także się z nią identyfikują. Więc wszyscy jesteśmy członkami społeczności. Czy takie ujęcie będzie nadużyciem, czy to może jednak ma sens?

Robbie Kellman Baxter: To interesujące. Też dużo o tym myślałam. O tym, jaka jest różnica między członkostwem, a społecznością. I ciągle miałam problem z zakwalifikowaniem do każdej z tych grup poszczególnych przedsiębiorstw. Jednym z nich jest, jest na przykład Netflix. Innym, tutaj w Stanach Zjednoczonych, przedsiębiorstwo AAA. Firma będąca największym dostawcą usług pomocy drogowej dla właścicieli samochodów. Sama jestem członkiem AAA. Moi rodzice kupili mi to członkostwo, kiedy skończyłam 16 lat, kiedy zdałam egzamin na prawo jazdy. Mam je od zawsze. Jestem abonentem Netflixa prawie od samego początku jego istnienia, ale nie czuję żadnej więzi z innymi abonentami Netflixa. Równocześnie nie czuję żadnej więzi z innymi członkami AAA, ich abonentami.

Więc gdybyś, gdybyś siedziała obok mnie i powiedziała, och, korzystasz z Netflixa? To tak, jak ja. To nie uczyniłoby nas lepszymi przyjaciółkami. To trochę tak, jak gdybyś powiedziała, że należysz na przykład do Amerykańskiego Stowarzyszenia Medycznego, tego czy jakiegoś kościoła. Nie sądzę więc, że jest to wymóg modelu członkostwa. Nie każde członkostwo, które posiadamy jest przez nas odbierane, jako społeczność. To, że obie chodzimy do tej samej biblioteki, nie sprawia, że wspólnie czujemy się częścią czegoś większego. Nie sądzę. Ale myślę, że społeczność jest naprawdę cennym elementem wielu członkostw.

Netflix próbował różnych działań, mających na celu zbudowanie społeczności swoich widzów. Większość z tych działań nie przyniosła żadnego rezultatu. Ale powodem, dla którego organizacje w ogóle próbują budować społeczności użytkowników swoich produktów, jest to, że możesz zostać ich Klientem, ponieważ zainteresował Cię jakiś produkt lub określone jego funkcje. Ale [w konsekwencji zakupu – przypis TM] zostajesz na dłużej, ponieważ budujesz przyjaźnie. Często słyszę takie przykłady. Weźmy jako przykład stowarzyszenia zawodowe. Dołączyłem, aby otrzymać ofertę 20% rabatu lub dołączyłam, aby wziąć udział w konkretnym programie szkoleniowym, ale zostaję na dłużej, ponieważ jest to miejsce, gdzie moi znajomi spotykają się dwa razy w roku. I w ten sposób jestem z nimi w kontakcie. Jestem na bieżąco. Otrzymuję oferty pracy. Nie ma to nic wspólnego z oferowanymi przez nich programami szkoleniowymi. Ma to związek z tym, kto jeszcze jest pod parasolem danej marki.

Paula Thomas: Tak. To kolejna, jak sądzę, ważna różnica. Mogę być członkiem organizacji zawodowej, ale nigdy nie będę się z nimi czuć więzi, w sposób społecznościowy. Organizacja może nie inwestować w tego typu strategie i tego typu relacje, ale mogę być jej członkiem, nie mając równocześnie nimi relacji w postaci więzi społecznościowej. Myślę więc, iż jest to stan analogiczny do tego, jak w przypadku poziomów lojalności. Jest to przechodzenie od relacji transakcyjnych do emocjonalnych, do pełnych relacji typu społecznościowego.

Robbie Kellman Baxter: Tak. Myślę, że można tak powiedzieć. Ale musimy zdać sobie sprawę z tego, że istnieją bardzo skutecznie działające na rynku przedsiębiorstwa i organizacje członkowskie, które nie planują wdrażać programów lojalnościowych. Nie zamierzają budować społeczności. To nie jest tak, że najpierw zrobiliśmy to, potem tamto. I wtedy dochodzimy do etapu budowania społeczności. Ale zawsze jest to coś, co warto rozważyć. Na przykład, gdy działasz w modelu subskrypcyjnym, to w pewnym momencie powinieneś zrobić krok do tyłu i zastanowić się czy istnieje jakakolwiek wartość w tym, aby zbudować społeczność, która sprawiłaby, że zbudowalibyśmy dzięki temu bardziej znaczącą relację z naszymi nabywcami – kolejną warstwę w procesie budowania społeczności. Czasami dojdziemy do wniosku, że to nie ma sensu. Przyjrzeliśmy się temu, i nie chcemy tak działać. Ale przynajmniej warto tę kwestię rozważyć.

Paula Thomas: Rozumiem. Jedną z marek omawianych w tym podcaście była Ikea, która bardzo wierzy w siłę jaka płynie z budowania społeczności. Dlatego to co mówisz jest bardzo interesujące i warto być tego świadomym. Przypuszczam, że ludzie, którzy są lojalni lub potencjalnie lojalni wobec Ikea, są osobami, które szukają inspiracji. I niektórym z nich wystarczą korzyści płynące z zakupu produktu. Niekiedy jednak ważna jest możliwość, aby ktoś zademonstrował jak można osiągnąć coś większego. Zatem musisz być członkiem społeczności. A społeczność sama z siebie buduje lojalność. Myślę zatem, że to dobry przykład.

Zastanawiam się jednak, czy masz jakieś przemyślenia na temat kolejnego zagadnienia. Wielu moich słuchaczy pracuje w branży lotniczej. Ta branża moim zdaniem ma prawdopodobnie najdłuższe dziedzictwo lojalności. Wiemy, że wcześniej realizowano takie akcje, jak na przykład Green Shield Stamps [Jedna z pierwszych akcji promocji sprzedaży zorganizowana w Wielkiej Brytanii premiująca zakupy znaczkami w kolorze zielonym z wizerunkiem tarczy zainicjowana w 1958 r. przez Ryszarda Tompkinsa na bazie sukcesu analogicznej promocji z USA – przypis TM], które poprzedzały pierwsze programy lojalnościowe oparte na punktach. Ale myślę, że linie lotnicze wykonały niezwykłą pracę, budując te warstwy korzyści. Ale nie widzę jeszcze, aby wiele z nich odkryło ideę modeli subskrypcyjnych lub budowania społeczności uczestników. Więc chciałem się tylko dowiedzieć, czy masz jakieś przemyślenia lub czy kiedykolwiek widziałaś w sektorze lotniczym, szanse na wykorzystanie modeli subskrypcyjnych lub członkostwa?

Robbie Kellman Baxter: Dziękuję za to pytanie. Cenię możliwość rozmawiania z ekspertami, bo to także mnie rozwija. Możliwość uczenie się od Ciebie jest ważnym powodem, dla którego cieszę się z możliwości bycia gościem Twojego programu.

Porozmawiajmy o Surf Air – linii lotniczej działającej w rejonie California Bay, która w zamian za określoną opłatą umożliwia nieograniczony dostęp do przelotów na konkretnych trasach. Oferta tych tras jest ograniczona i są to głównie krótkie przeloty, ale to prawie jak posiadanie biletu miesięcznego na autobus, z wyjątkiem tego, że umożliwiającego korzystanie z samolotów. Więc to pierwszy z interesujących przykładów. Zastanawiam się, kto jeszcze to zrobił. Myślę, że linie United eksperymentowały z wdrożeniem tego modelu, ale jestem pewna, że są też inni, którzy w zamian za ponoszoną z góry, określoną opłatę, umożliwiają dostęp do określonego pakietu korzyści. Podobnie, jak w przypadku podawanych wcześniej, jako przykłady programów Taco Bell, Panera Bread czy Pret a Manger. Tylko, że zamiast płacić z góry za kawę lub tacos, daje ci to przywilej zajęcia miejsca w sekcji premium w samolocie lub możliwość wcześniejszego wejścia na pokład, lub inny rodzaj pakietu korzyści, za który płacisz. Nie jest to więc związane z kartą kredytową lub liczbą mil, które gromadzisz, czy osiągnięciem określonego statusu dzięki zakupom. Mowa tu o opłacie za dostęp do określonego pakietu korzyści, dostępnych niezależnie od tego czy latam raz w roku czy codziennie. To są dwa rozwiązania, które wydają mi się naprawdę interesujące dla linii lotniczych, które starają się wyróżnić i zbudować głębsze relacje z najbardziej aktywnymi podróżnymi.

Paula Thomas: Tak. Posłużyłaś się wcześniej pojęciem zamiaru stworzenia przez zespół zarządzający bardziej zaawansowanych relacji z nabywcami. Wydaje się to być podstawą do ogólnej, jak sądzę, decyzji o zainwestowaniu w tę strategię w pierwszej kolejności, a następnie ocenę czy przynosi ona określone efekty, czy też nie.

Robbie Kellman Baxter: Dokładnie. Jedną z kwestii, z którą naprawdę się zmagałam, kiedy pisałam swoją pierwszą książkę, było to, aby jasno sprecyzować określone pojęcia. I wiesz, jedną z rzeczy, o które jestem pytana cały czas, jest to, czy istnieje jakikolwiek rodzaj biznesu lub organizacji, który nie powinien inwestować w modele subskrypcyjne, który nie powinien traktować swoich klientów jak członków programu lojalnościowego. I to, co przyszło mi do głowy, po tym jak naprawdę dużo o tym myślałam, to, że jeśli nie masz konkurencji, jeśli twój klient nie ma wyboru, to podówczas nie potrzebujesz członkostwa. Nie musisz specjalnie traktować swoich Klientów, bo i tak nie mają wyboru.

W większości przypadków jednak, zawsze ktoś wymyśli alternatywę dla Twojego produktu. Więc nie będziesz mieć wyboru. Na przykład taksówki w większości części świata cieszyły się monopolem, ale pojawiły się Uber, Lyft i wszystkie inne koncepcje współużytkowana pojazdów, ponieważ konsumenci mieli złe doświadczenie w większości przypadków.

Ale pomyślmy o przedsiębiorstwach, które mają przewagę geograficzną, przewagę patentową, lub których produkty są używane tylko raz w życiu. Na przykład ostatnia stacja benzynowa na bardzo długiej trasie. W takim przypadku nie ma znaczenia czy toalety są brudne, czy traktują cię źle i że mają wysokie ceny, ponieważ nie masz wyboru, prawda? Jeśli masz pusty bak w samochodzie to musisz u nich zatankować. Jeśli jakaś firma ma szczepionkę, której potrzebujesz, to nie ma znaczenia, że żądają za nią wysokiej ceny, źle Cię traktują, wymagają, abyś jechała trzy godziny, aby się zaszczepić. Ponieważ nie masz wyboru. W sytuacji jednak, gdy Klient posiada alternatywę, nie tylko w zakresie kategorii produktów, ale również w zakresie sposobu osiągnięcia celu i rozwiązania problemu, to podówczas koncepcja członkostwa staje się naprawdę ważna.

Paula Thomas: Jasne. Widzę, że przykładasz dużą staranność do używanej terminologii Robbie i bardzo to doceniam. Sedno tkwi w tym, co znajduje się wewnątrz. Istotne jest to, co leży u podstaw ludzkich potrzeb, które starasz się zaspokoić. Więc czuję, że naprawdę bardzo mocno wracasz do podstaw jako marketer, wiesz, aby naprawdę zrozumieć, że przed złożeniem rekomendacji wdrożenia modelu subskrypcyjnego lub strategii cen abonamentowych lub jakikolwiek innego modelu. Uważam, iż to bardzie słuszny sposób pracy.

Robbie Kellman Baxter: Dziękuję. Tak. Rozmawiamy dziś o tych wielkich firmach, prawda? Liniach lotniczych i restauracjach szybkiej obsługi, czy o Netflix, które mają wysokie budżety i szeroki zakres przetwarzanych danych. Ale to o czym mówimy, to są rozwiązania, które możesz wdrożyć, nawet jeśli po prostu prowadzisz swój własny sklep na rogu. Zrób krok do tyłu i zastanów się dla kogo funkcjonujesz? Jaki problem ludzie rozwiązują przychodząc do Ciebie? Załóżmy, że prowadzę siłownię, a ludzie przychodzą, bo chcą czuć się sprawni fizycznie. Albo prowadzę sklep, w którym nabywcy kupują produkty pierwszej potrzeby. Warto zacząć od tego, do czego nie potrzebujesz żadnych danych i nie potrzebujesz dużej dozy wyrafinowania, aby po prostu zrozumieć, kto jest Twoim Klientem i dlaczego? Następnie zastanów się, co możesz zoptymalizować, co mógłbyś zrobić inaczej, aby dać im więcej wartości? To jest ten moment, w którym zaczynają się zapalać światła na temat tego, jaki rodzaj modelu subskrypcyjnego można zaproponować.

Paula Thomas: I szczerze mówiąc, też o tym myślę przez cały czas, bo niezależnie od naszej rozmowy, sama zastanawiam się co dalej zrobić z moim podcastem Let’s Talk Loyalty. I myślę, że nawiązałam do tego, kiedy, kiedy rozmawialiśmy ostatnim razem, ponieważ znowu, naprawdę chcę dobrze zrozumieć jakiej wiedzy ludzie szukają słuchając poszczególnych odcinków podcastu. Więc dziękuję Bogu, że mam swoje audytorium, ale staram się ich co raz bardziej zaciekawić i zaprosić do słuchania i komentowania, aby zrozumieć czego potrzebują moi klienci, abym mogła tworzyć odpowiednie treści, aby nadal słuchali i otrzymywali coraz ciekawsze treści i co raz więcej wartości.

Robbie Kellman Baxter: Skoro rozmawiamy o Twoim biznesie, poszłabym nawet o krok dalej. Powiedziałaś, co mogę zrobić, aby dostarczyć słuchaczom więcej lepszych treści? Ale słuchacze mogą powiedzieć – Paula, uwielbiamy twoje treści, które są fantastyczne, ale chcielibyśmy również poznać innych ludzi, którzy tego słuchają, ponieważ to są ludzie tacy jak my. Ciekawym rozwiązaniem byłyby także badania ankietowe realizowane wśród słuchaczy, albo rabaty na produkty lub rankingi produktów, które polecasz. Będąc na Twoim miejscu, przeprowadziłabym następujące ćwiczenie. Określ jaki problem Twoi słuchacze rozwiązują słuchając Twoich podcastów oraz jaki jest powód dla którego powracają do Ciebie. I gdybyś dzisiaj zaczynała od zera i powiedziałabyś, zakładam dzisiaj firmę, która pomaga ludziom, którzy mają cel X – co by to było? Więc gdybyś był gazetą, prawda, wiele gazet powstało, ponieważ chcieli pomóc ludziom w swoim mieście, zrozumieć świat wokół nich, aby mogli podejmować lepsze decyzje i czuć się bardziej pewni siebie. I kiedyś było tak, że byliśmy ograniczeni do przekazu treści w formie drukowanej i to był najlepszy sposób na spełnienie tej obietnicy. Ale to nie jest najlepszy sposób, aby pomóc ludziom zrozumieć otaczający ich świat dzisiaj. Istnieją już różne inne sposoby, takie jak media, wideo, fotografia, audio, ale także bezpośredni dostęp do ekspertów. Na przykład, jeśli chcę zrozumieć otaczający mnie świat, mogę zadzwonić do eksperta i porozmawiać z nim. Mogę spotkać się z innymi ludźmi, którzy zmagają się z tym samym problemem, mogę wziąć udział w zajęciach.

Więc jeśli czyimś celem jest dostarczanie wiadomości to może zrobić krok do tyłu i zastanowić się, że może nie warto tylko sprzedawać gazet. Może należy organizować wycieczki? Może zapewniać dostęp do naszych dziennikarzy? Może powinniśmy oferować wideo, audio i inne media, ale wiesz, to myślenie można trochę odwrócić, zastanawiając się co sprowadza do mnie moich Klientów? I jak mogę zapewnić im więcej tego, czego szukają?

Paula Thomas: Cieszę się, że wspomniałaś o gazetach, ponieważ słuchałam jednego z Twoich podcastów, w którym występowała bardzo rozpoznawana osoba, która opowiadała o koncepcji modeli subskrypcyjnych skierowanego do klientów newsroomów, którzy myślę, że nie mieli pojęcia o takich koncepcjach. Bardzo wiele się od Ciebie nauczyłam. Mam, nie wiem nawet ile stron notatek. Chciałam na chwilę wrócić do manifestu, jaki zamieściłaś na swojej internetowej. Użyłaś w nim słów, które dla mnie były dość zaskakujące i odebrałam je jako bardzo istotne. A to, co powiedziałaś, Robbie, to mianowicie to, że ludzie bardzo chcą uczestniczyć w modelach abonamentowych. I to zwróciło moją uwagę ponieważ, jako podcaster lub [korzystając z przykładu omawianego wcześniej – komentarz TM] linia lotnicza, możemy myśleć o transakcyjnych korzyściach, jak powiedziałaś, możemy je na siebie nakładać. Ale wracając do faktów – pandemia sprawiła, że ludzie są spragnieni, aby faktycznie być uczestnikami modeli abonamentowych. Bardzo mi się podobają słowa, jakie zamieściłaś w manifeście na swojej stronie internetowej.

Robbie Kellman Baxter: Dziękuję. Tak, myślę, że to prawda. Mam na myśli, że teraz modele subskrypcyjne mają bardzo złą prasę. Bo wiesz, kiedyś było tak, że gdybym powiedział komuś, że jestem swego rodzaju ekspertem od modeli subskrypcyjnych, powiedziałby, że nie bardzo rozumie o czym mówię. A dziś, gdy wspominam, że zajmuję się zawodowo modelami subskrypcyjnymi, to ludzie opowiadają mi o swoich złych doświadczeniach z nimi. Na przykład: pozwól, że opowiem Ci o moich doświadczeniach z członkostwem na siłowni, które wymagało ode mnie napisania listu w celu anulowania mojego członkostwa. I to było takie trudne. Więc faktycznie, koncepcja członkostwa nie ma obecnie dobrej prasy. Dużo złego się mówi o modelach abonamentowych i o modelach subskrypcyjnych. Ale jednocześnie ludzie chcą do należeć, chcą być znani i chcą, żeby usługi, z których korzystają, miały dla nich sens. Nie ma nic lepszego. Niedawno byłam na zakupach. Kupowałam ubranie. I pomyślałam sobie, że chciałbym, żeby ktoś mi powiedział: to są te trzy rzeczy, których potrzebujesz, Robbie. A to są trzy ich wersje, które najlepiej będą do ciebie pasować i najlepiej będą pasować do tego, czego potrzebujesz. I zamierzam sprzedać Ci te produkty ze stuprocentową marżą. Chętnie zapłaciłabym podwójnie, aby tylko mieć właściwe rzeczy i mieć eksperta który mnie obsłuży. Więc jest na rynku miejsce, aby być, przynależeć, mieć kogoś, kto ma na uwadze Twoje cele. Być częścią społeczności z innymi ludźmi, którzy współdzielą te same cele lub wyzwania. Więc jeśli zrobisz to dobrze, twoi członkowie, twoi klienci dzisiaj, którzy staną się członkami jutro, podziękują Ci za to. Ale musisz zdobyć ich zaufanie.

Myślę, że wiele programów lojalnościowych wykorzystuje w złym celu modele zachowań klientów. Uważają, że klienci są na tyle głupi, że nawet nie zauważą zmiany cen. Lub są tak przywiązani, że nawet gdy dołożę do ceny dodatkową opłatę, to nawet tego nie zauważą, I to prawda. I przez pewien czas, kiedy zaangażowaliśmy się i zobowiązaliśmy się do zakupów u jednego dostawcy to takich zmian możemy nie zauważyć. A nawet jeśli to zauważymy, trudno jest nam odejść. Jest w tym dużo inercji, ale to nie znaczy, że czujemy się lojalni. Oznacza to, że czujemy się uwięzieni.

Paula Thomas: Zgadzam się. I myślę, że poziom inercji, o której mówisz jest szczególnie wysoki w branży finansowej. Więc zgadzam się. To może działać przez pewien czas, ale ludzie potrafią radzić sobie z wychodzeniem z różnych sytuacji, gdy są do tego zdeterminowani. I bardzo podoba mi się uwaga na temat lojalności, przepraszam na temat zaufania niezbędnego, aby budować lojalność. Przykładem na który zawsze zwracałam szczególną uwagę, kiedy pisałam o tym temacie był Dollar Shave Club. I jestem pewna, iż wielu słuchaczy zna tę markę FMCG, producenta produktów do golenia działającego w modelu modelu subskrypcyjnym. Firma ta zaczynała od zera i dzięki genialnemu marketingowi została sprzedana za około miliard dolarów. I myślę, że kupującym był Unilever. To niezwykłe. Najważniejszym aspektem, który zwrócił moją uwagę na ich stronie internetowej był komunikat o tym, jak się zapisać i jak zrezygnować z udziału w modelu subskrypcyjnym. I od razu pomyślałam, iż przystąpienie i rezygnacja z uczestnictwa jest prosta. Dlatego doceniam, że zajmujesz się obecnie aspektami, jak należy poprawnie wdrażać modele subskrypcyjne, i założę się, że to właśnie doprowadziło do napisania przez Ciebie nowej książki. Więc opowiedz nam dokładnie, jak wyglądała droga, jaką przeszłaś od momentu napisania książki „Membership Economy”, aż to Twojej najnowszej książki. Opowiedz nam o tym wszystkim.

Robbie Kellman Baxter: Napisałam „Membership Economy” w 2014 roku. Naprawdę starałam się tylko pomóc ludziom zobaczyć to, czego ja doświadczałam, że modele subskrypcyjne są potężne, że traktowanie klientów, jak uczestników podnosi wartość klienta w całym cyklu jego życia i że podniesienie wartości klienta w całym cyklu jego życia ma bardzo bezpośredni wpływ na wyniki przedsiębiorstwa. I to jest naprawdę wszystko co chciałam przekazać. To naprawdę potężny model. I może warto na niego spojrzeć. Może warto spróbować. To wszystko. W 2020 roku, albo powinnam powiedzieć do 2020 r. lub nawet do 2019 roku, nie musiałem już nikogo przekonywać. Nie musiałam już nikomu tłumaczyć dlaczego modele subskrypcyjne są potężne. Zamiast tego, ludzie mówili: „Próbowaliśmy subskrypcji. Nie zadziałało. Rozmawiamy o modelach subskrypcyjnych od dwóch lat na poziomie zarządu i jeszcze nie mieliśmy odwagi, aby go wdrożyć. Obawiamy się. Albo, że w przeszłości ten model działał nam naprawdę dobrze, lecz z jakiegoś powodu sprzedaż już nie rośnie. Dobrze sobie radzimy z pozyskiwaniem klientów, ale ludzie się wykruszają, a my tracimy pieniądze na każdym nowym kliencie, który przystępuje. Więc napisałem „The Forever Transaction”, moją drugą książkę, która ukazała się w 2020 roku, w której opowiadam o tym, jak poprawnie wdrożyć model subskrypcyjny, jak go skalować, jeżeli został już wdrożony, aby zoperacjonalizować to, co być może obecnie robione jest nieporadnie, lub nawet co zrobić, gdy prowadzimy model subskrypcyjny od dłuższego czasu, ale nie działa on zbyt dobrze. Wydaje się być przestarzały, a klienci narzekają. Co zrobić, aby go unowocześnić. I o tym właśnie jest ta książka. Jest bardzo, bardzo praktyczna, aby pomóc praktykom, którzy zajmują się budowaniem modeli subskrypcyjnych na co dzień.

Paula Thomas: To są dokładnie ci ludzie, którzy nas słuchają Robbie. Więc to jest z pewnością muzyka dla moich uszu. Praktycy, myślę, są jedynymi ludźmi, którzy naprawdę rozumieją, zarówno mentalność konsumenta, a następnie działania. Uważam, że to jest absolutnie wspaniałe, że istnieje książka skierowana praktyków, że możemy faktycznie poznać warstwę „jak to zrobić”. Wprowadzenie do koncepcji gospodarski opartej na modelach subskrypcyjnych opisałaś w swojej pierwszej książce i wydaje mi się, że dodałaś kolejny wartościowy element w drugiej książce.

Robbie Kellman Baxter: Tak. Dziękuję

Paula Thomas: Cieszę się. Chciałam wrócić do kwestii erozji marż, Robbie, ponieważ jest to pytanie, które często słyszę. Weźmy pod uwagę marki takie jak, sieć kawiarni, na przykład. Mam tu na myśli rzeczywistość spoza USA, gdzie poziom wiedzy specjalistycznej może być niższy i równocześnie poziom popytu na dany produkt może być niższy. Ludzie zwracali się do mnie i mówili: „Wiesz, może nabywcy przyszliby i zapłacili pełną cenę za tę kawę na co dzień”. Więc co powiesz komuś, kto myśli, że straci pieniądze wdrażając model subskrypcyjny w swoim biznesie?

Robbie Kellman Baxter: Kwestia, którą bym im powiedziała jest to, że powinni znać swojego klienta i rozumieć jego zachowania. Wiele organizacji, które przechodzą na model subskrypcyjny, nigdy nie zrozumiało, jak zachowują się ich klienci w czasie. I to może być powodem niepowodzenia. W rzeczywistości, wiele z nich sprzedaje za pośrednictwem pośredników. Pomyślimy na przykład o produktach konsumenckich, które są sprzedawane w sklepach. A wracając do przykładu, który podałaś – Dollar Shave Club. Gillette, jako największy producent produktów do golenia, napotykał bardzo duże trudności, aby konkurować z tym małym, nowopowstałym start-upem Dollar Shave Club. Ponieważ mimo, że sprzedawali miliony maszynek i żyletek, kremów do golenia i innych tego typu rzeczy, nigdy nie sprzedawali ich bezpośrednio konsumentom. Więc nie wiedzieli, nie wiedzieli kim naprawdę są ci konsumenci. Nie wiedzieli jak kupują i nie wiedzieli jak radzić sobie z logistyką. Wiesz, jak mam wysłać paczkę do jednej osoby, nie na palecie, ale indywidualne pudełko. Jeszcze gorzej – jak poradzić sobie ze zwrotami? I jak poradzić sobie z tymi wszystkimi drobnymi szczegółami dotyczącymi tego, co ty chcesz w swoim zestawie otrzymać inne produkty, niż ja w swoim. Więc wiesz, co powiedziałabym komuś, kto się nad tym zastanawia, to po pierwsze, dokonaj segmentacji odbiorców i opowiedz sobie, dla kogo projektujesz ten model subskrypcyjny.

A następnie, jeśli masz rzeczywiste koszty zmienne, staje się to naprawdę ważne. Więc jeśli sprzedajesz treści, możesz podjąć większe ryzyko. Ale jeśli sprzedajesz coś, co jest fizycznym kosztem, na przykład gdy kawa kosztuje mnie 50 centów, a ja sprzedaję ją teraz za 40 centów – to jest okropny biznes. I to, co musisz zrobić, to eksperymentować, testować, naprawdę zrozumieć potencjalne sposoby nadużyć w projektowanym modelu subskrypcyjnym.

Weźmy Netflix, jako przykład. Kiedy działali w oparciu o płyty DVD byli uzależnieni od poczty. Mieli centra dystrybucji, gdzie ktoś odnajdywał płyty DVD, które zamówiłaś. Wkładali je do jednej z tych czerwonych kopert i wysyłali pocztą, płacili za przesyłkę, a potem gdy zostały zwrócone, musieli odłożyć je z powrotem na właściwą półkę. Tak. Mieli bardzo realne koszty i wiedzieli, że ludzie byli bardzo intensywnymi użytkownikami na początku uczestnictwa w modelu subskrypcyjnym. Mieli więc wysoki poziom przychodów w pierwszych dwóch tygodniach, okresie próbnym – darmowym okresie próbnym. Więc tak naprawdę wydawali najwięcej na subskrybenta w okresie, w którym ten subskrybent nie przynosił żadnych dochodów. Stało się więc dla nich bardzo ważne, że ludzie, którzy otrzymywali okres próbny, stawali się później właściwymi klientami, korzystającymi z właściwych powodów. Zmieniło to więc sposób prowadzenia działań marketingowych i śledzenia zachowań nabywców w okresie próbnym. Okres próbny nie może być nieograniczony. W ten sam sposób, że jeśli przechodzisz obok piekarni w swoim mieście, mogą cię poczęstować bezkosztowo za pierwszym razem. Pewnie rozpoznają cię za drugim razem, ale wciąż dostaniesz darmowy produkt. Ale za trzecim razem powiedzą: „Myślę, że już próbowałeś tego ciasteczka. A ja myślę, wiesz jak smakuje. Chcesz więcej – zapłać. Więc trzeba naprawdę zrozumieć zachowanie i własne koszty, a następnie eksperymentować krok po kroku, aby zbudować odpowiedni poziom zaufania. Ja to nazywam uczeniem się z wykorzystywaniem dźwigni. Co musisz wiedzieć, aby być bardziej pewny siebie oraz mieć większy wpływ na swoich klientów, partnerów handlowych lub sprzedawców, abyś mógł dokonać tej zmiany.

Paula Thomas: Tak. Wiem Robbie, że pisałaś dla niektórych z największych wydawców w USA, czy to Harvard Business Review, czy The Economist oraz CFO. Wykonujesz mnóstwo pracy redakcyjnej. Wiem, że jesteś bardzo poszukiwanym mówcą, oczywiście, jeśli chodzi o wyjazdy i prezentacje na wielu konferencjach dzięki Twoim podcastom przedstawiającym konkretne historie wdrożeń modeli subskrypcji. Opowiedz nam więc trochę o swoim podcaście i o tym, co zainspirowało Cię do jego rozpoczęcia.

Robbie Kellman Baxter: To był mój sposób na spędzanie czasu podczas COVID-owych wakacji. Ja właściwie dopiero go zaczęłam i bawiłam nim. Myślę, że miałam nagrany tylko jeden odcinek przed początkiem pandemii COVID. Mój pierwszy odcinek z Joanną Strober, który w tym czasie była związana z Weight Watchers – WW [https://www.weightwatchers.com/us/ – aplikacja nr 1 w USA wspierająca proces odchudzania – przypis TM)

To był mój pierwszy gość. Po prostu miałam czas i był to dla mnie sposób, aby się uczyć, jako pretekst, aby porozmawiać z ludźmi. To była bardzo duża kontynuacja doświadczenia pisania książki. Uwielbiam tę część, którą najbardziej kocham w pisaniu książki – to rodzaj wymówki, by dotrzeć do ludzi, by badać, by zadawać pytania, by dowiedzieć się więcej, by budować relacje. Więc „Subscription Stories” – cykl, który prowadzę już drugi rok, to naprawdę, nazywam to prawdziwymi opowieściami zaczerpniętymi z codziennej praktyki. Więc są to, głównie wywiady z praktykami. Czyli ludźmi, którzy pracują w firmach budujących modele subskrypcyjne. Staram się wydobyć z nich konkretne taktyki, które stosują. I zawsze szukam tego, co można zastosować w różnych branżach i strukturach biznesowych. A co jest unikalne? Co jest unikalne dla streamingu? Co jest unikalne dla produktów konsumenckich? Co jest unikalne dla odzieży? Wszyscy z nich mają do czynienia ze współczynnikiem churn. Wszyscy zajmują się tym, jak pozyskać nowych nabywców. Wszyscy muszą radzić sobie z onboardingiem. Więc to jest naprawdę to, co ja, to co staram się robić w swoim małym biznesie. Można by pomyśleć, że niewiele można nauczyć się prowadząc na przykład HBO Max, ale faktycznie, jeśli masz pośrednika, jeśli sprzedajesz przez dystrybutora jakiegoś rodzaju, to możemy się wiele nauczyć na temat zarządzania dotarciem do nabywcy ostatecznego.

Paula Thomas: Na pewno. Przypomina mi to moją historię od kiedy zaczęłam zajmować się konsultingiem. Też zaczynałam od przekazywania wiedzy. Było to dla mnie oczywiste, dzięki temu że pracowałam z przedstawicielami różnych branż. Ale obie doszłyśmy do momentu, w którym prowadzimy podcasty. Ciągle powtarzam, że mam więcej pytań niż odpowiedzi. Jesteśmy w tej niezwykłej sytuacji, w której możemy prowadzić rozmowy z ludźmi, których uważamy za fascynujących. Bardzo mi się podoba, że prowadzisz swój program i notatkach do tego odcinka zamieścimy do niego link dla wszystkich, którzy mogą chcieć posłuchać, ponieważ jesteś genialnym prowadzącą. I tak przy okazji – wykonujesz super pracę.

Robbie Kellman Baxter: Dziękuję ci za to. Rozmawiałyśmy o tym w zeszłym tygodniu. Ty także doskonale prowadzić wywiady. Jesteś bardzo przygotowana i masz bardzo przemyślane pytania. A to jest o wiele trudniejsze niż się wydaje. Widzisz Oprah – ona ma zespoły ludzi, aby zrobić wszystkie badania, aby pomóc jej przygotować pytania. Robi to od 30 lat. Była dobra, kiedy zaczynała. To jej jedyna praca. Na początku nie jest łatwo. A potem jeszcze oczywiście trzeba zrobić edycję materiału przed publikacją. Jestem pod wrażeniem twojej pracy.

Paula Thomas: Dziękuję, Robbie. Wykonujemy świetną pracę i oby tak dalej. Ale słuchaj, moje ostatnie pytanie dotyczy rady, jakiej właśnie udzieliłaś. Chodzi o prawdziwe zrozumienie klienta. Wyraźnie widać, że zajmujesz się także konsultingiem. Czy mam rację mówiąc, że każdy, kto nas dziś słucha, może zwrócić się do Ciebie o pomoc w zakresie czego należy się spodziewać w ich kategorii rynkowej, czy dotyczy to kwestii cross-sellingu, czy up-sellingu? Tak aby skorzystać z Twojego doświadczenia, rady eksperckiej i umiejętności spojrzenia z globalnej perspektywy. Czy tym właśnie się zajmujesz?

Robbie Kellman Baxter: Tak. Pracowałam z naprawdę szerokim spektrum firm, od naprawdę dużych organizacji, takich jak Microsoft czy Netflix, które są, wiesz, ogromnymi firmami z bardzo wyrafinowanymi zespołami pracującymi nad modelami subskrypcyjnymi, jak również, z tradycyjnymi firmami, które przechodzą na modele subskrypcyjne. Wiele gazet na całym świecie, magazynów, a także startupów. Mieszkam w Dolinie Krzemowej, w Północnej Kalifornii, gdzie przez wiele lat moja działalność koncentrowała się na prywatnych firmach wspieranych przez fundusze venture capital i niektórych świeżo wprowadzonych na giełdę przedsiębiorstwach działających w świecie cyfrowym. Więc wiesz, gdziekolwiek jest organizacja, staram się jej pomóc w zidentyfikowaniu konkretnych możliwości poprawy. W oparciu o całą pracę, którą wykonałam, staram się im pomóc, zarekomendować pewne taktyki, które mogą podjąć, aby poprawić swój model, lub jeśli dopiero zaczynają, aby pomóc im dojść do punktu, w którym mogą podjąć decyzję „go-no-go” aby byli pewni, że ich plan doprowadzi ich tam, gdzie chcą dojść. Zapewniając jednocześnie, wsparcie w przejściu z modelu transakcyjnego, na model subskrypcyjny. Bo jak rozmawiałyśmy, nikt nie chce sprzedawać kawy poniżej kosztu wytworzenia.

Paula Thomas: Na pewno, bo nikt z nas nie zna wszystkich odpowiedzi. I myślę, że nie możemy zapomnieć, że pochodzisz ze Stanów Zjednoczonych, kraju z tak wieloma wiodącymi umysłami, gdzie modele subskrypcyjne są ugruntowane. Doświadczenia moich międzynarodowych słuchaczy będą inne. Myślę więc, że jest wielu ludzi, którzy wciąż, wiesz, nadrabiają zaległości w zakresie tego genialnego konceptu modeli subskrypcyjnych. Którzy widzieli dobrze i źle wdrożone rozwiązania. Ale nie sądzę, że wszyscy w pełni to przemyśleli w swoich własnych przedsiębiorstwach, ponieważ wciąż mogą mieć nastawienie, iż my w ten sposób nie funkcjonujemy. Wiesz, mogę reprezentować przedsiębiorstwo produkujące pizzę lub cokolwiek innego, albo firmą produkującą taco.

Robbie Kellman Baxter: Tak. Pracowałam z mleczarniami w Afryce i usługami streamingowymi w Azji i supermarketami w Ameryce Łacińskiej i oczywiście z firmami software’owymi i wieloma firmami usług finansowych na świecie. Wiesz, jest tak wiele interesujących modeli biznesowych i przedsiębiorczych myślicieli, zarówno działających na własną rękę na całym świecie. Przygotowałam kilka kursów na LinkedIn learning. I jeden z nich jest o przedsiębiorczości. Więc można mieć ten sam poziom kreatywności i wizji, aby zrobić coś zupełnie nowego wewnątrz dużej firmy.

Spędziłem sporo czasu pracując dla takich przedsiębiorstw. Fascynujące doświadczenie. I tam w grę wchodzi bardzo wysoka stawka. Kiedyś myślałam, że, wszystkie te firmy z Doliny Krzemowej, są tak szybkie i zwinne, są tak dużo ciekawsze niż te powolne statki towarowe tradycyjnych przedsiębiorstw. Ale pewnego dnia przyszła mi do głowy taka metafora. Oczywiście sportowa łódź może zataczać okręgi wokół statku towarowego, ponieważ nie ma żadnego ładunku. Tak. Właściwie to nie przewożą nic wartościowego. Więc jeśli popełnisz błąd, kogo to obchodzi, nikt nie spadnie z burty statku i nie stracisz swojego cennego ładunku. Podczas gdy dla tych dużych przedsiębiorstw, tak jak powiedziałaś, dokonanie dużej zmiany jest bardzo ryzykowne, ponieważ w grę wchodzą prawdziwe pieniądze. Zaangażowani są prawdziwi klienci. I jeśli popełnisz błąd, tak, to ma, ma bardzo realne, realne implikacje.

Paula Thomas: A na osobie, która rekomendować daną strategię, na pewno ciąży również ryzyko zawodowe związane z jej karierą.

Robbie Kellman Baxter: Dokładnie. Co często albo przyspiesza ich zdolność do podejmowania ryzyka, albo powoduje, że pozostają w tyle, aby powiedzieć, nie chcę się zbliżać do wartościowej okazji biznesowej. Zamierzam działać tak konserwatywnie, jak tylko mogę.

Paula Thomas: Gdyż może być to zbyt ryzykowne. Jestem bardzo zadowolona z naszej rozmowy i czuję, że nauczyłem się mnóstwa rzeczy. I chcę się upewnić, że każdy ze słuchaczy może znaleźć wszystkie twoje książki, słuchać Twoich podcastów, skontaktować się z tobą na LinkedIn. Ale zanim podamy szczegóły, chcę Cię zapytać, czy masz jakieś rady i przemyślenia na progu 2022 roku. Czy coś się zmienia w modelach subskrypcyjnych o czym warto wiedzieć? Czy uważasz, że wszystkie zasady po prostu muszą być zrozumiałe, aby odnieść sukces w tym roku?

Robbie Kellman Baxter: To bardzo dobre pytanie, Paula. Myślę, że etap rozwoju, w którym obecnie znajdują się modele subskrypcyjne to początek mainstream.

Większość przedsiębiorstw już prowadzi model subskrypcyjny, rozważał jej wdrożenie i podjął decyzję, żeby tego nie robić, albo aktywnie nad nim pracuje, albo stresuje się faktem, że nie ma strategii. Więc jeśli nie budujesz czegoś lub przynajmniej nie zastanawiasz się nad modelem subskrypcyjnym w twoim biznesie, możesz być pewien, że twoi konkurenci to robią. Dlatego radziłbym wszystkim słuchaczom, niezależnie od tego, czy prowadzą sklep za rogiem, czy kierują dużą linią lotniczą lub siecią hotelarską, aby pomyśleli o modelach subskrypcyjnych, jako o dodatkowej taktyce. Potraktowali to, jako jeszcze jedno narzędzie w swoim zestawie narzędzi, coś do rozważenia. A druga rzecz, którą bym powiedział, to rozważenie tego w perspektywie lojalności. W jaki sposób można wykorzystać modele subskrypcyjne, jako taktykę, która pomoże ci zbudować głębsze i bardziej znaczące relacje z klientami, którzy są dla Ciebie najważniejsi?

Paula Thomas: Wspaniała rada, Robbie. Na tym zakończymy. A ja chciałem podziękować Robbie Kellman Baxter – autorowi „The Membership Economy” autorowi „The Forever Transaction” i gospodarzowi fantastycznego podcastu zatytułowanego „Subscription Stories: True Tales from the Trenches”. Dziękuję Ci bardzo w imieniu społeczności Let’s Talk Loyalty.

Robbie Kellman Baxter: Dziękuję bardzo za zaproszenie. To była przyjemność.

 

3